Prefaţa cărţii Jocul interior şi Munca

W. Timothy Gallwey
Jocul interior şi Munca
Editura Spandugino, 2011
Traducere din limba engleză de Simina Diaconu şi Magda Bunea.

Citiţi un fragment din această carte.

*****
Intro

Jocul interior şi munca este produsul celor peste douăzeci de ani pe care Tim Gallwey i-a dedicat aplicării şi dezvoltării metodei Jocului interior, este lucrarea prin care el aduce ideile Jocului interior în lumea afacerilor.

"Această carte este despre cum să facem schimbări în ce priveşte felul în care muncim. Este despre cum să facem ca munca să ne folosească nouă înşine." Tim Gallwey.

Ce veţi învăţa cu ajutorul acestei cărţi:

Munca văzută ca prestaţie este o definiţie depăşită. Munca este învăţare, bucurie şi performanţă.
Performanţa = potenţial - interferenţe.
Nu există abilitate generală mai importantă pentru învăţare şi pentru atingerea excelenţei decât concentrarea atenţiei. Cei trei contributori esenţiali la concentrare sunt: conştientizarea, alegerea şi încrederea.
Fixarea obiectivelor de învăţare prin metoda QUEST / CAUTĂ: Calităţi, Înţelegere, Expertiză, Gândire strategică, Timp.
Metoda STOP: Stai câţiva paşi mai în spate. Trage învăţăminte, gândeşte-te. Organizează-ţi gândurile. Porneşte.
Eşti directorul general al unei corporaţii extraordinare. Corporaţia despre care vorbeşte este fiinţa umană.
Coachingul [este] ca "trasul cu urechea" la procesul de gândire al cuiva. Autocoaching şi un instrumentar pentru coach-ul care aplică metoda Jocului interior.
Jocul interior în muncă înseamnă "să înveţi să înveţi" şi să "gândeşti singur".

****
Prefaţă

Se schimbă atât de multe în felul în care facem afaceri, încât capacitatea de a ne adapta şi de a schimba modul de a gândi este esenţială pentru a avea succes. Acum provocarea este cum să transformăm organizaţii care au fost proiectate să prezerve un anume model de funcţionare, să se bizuie pe control şi predictibilitate a activităţii în culturi organizaţionale unde învăţarea, surpriza şi descoperirea sunt cu adevărat preţuite.

Jocul interior şi munca ne ajută să definim ceea ce a devenit cunoscut sub numele de "organizaţie care învaţă". Orice manager sau angajat care are curajul şi dedicarea de a învăţa ce înseamnă cu adevărat învăţare va găsi in această carte concepte şi practici ce pot transpune deviza unei organizaţii care învaţă într-o experienţă trăită zi de zi.

Cele mai multe dintre strategiile tradiţionale pentru crearea unei organizaţii care învaţă au implicat activităţi angajante, altele decât activitatea propriu-zisă a companiei respective. Cu toţii ţinem traininguri, programe speciale şi întruniri pe tema creării unei culturi organizaţionale a învăţării. Un efect secundar al unor astfel de eforturi este că întăresc credinţa limitativă că a învăţa şi a presta o activitate sunt activităţi separate şi concurente. Ne luptăm cu tensiunea dintre câtă învăţare ne putem permite să oferim şi cât timp ne putem permite să aşteptăm până începe să aibă efect în productivitate. Ne facem griji în legătură cu "transferul" celor învăţate: cum să luăm cunoştinţele dobândite şi să le aducem "înapoi" la locul de muncă. Jocul interior rezolvă tensiunea dintre a învăţa şi a face, arătându-ne că ambele sunt de fapt părţi ale unui întreg mai cuprinzător.

Ideile lui Tim Gallwey despre învăţare au fost, încă de la început, inedit de pătrunzătoare şi radical de practice. Când a apărut, în 1976, cartea lui Tim Gallwey Jocul interior în tenis mi-a schimbat profund felul în care gândeam despre multe lucruri, nu numai despre tenis. Iar acum, douăzeci şi trei de ani mai târziu, influenţa sa e încă puternică. Atunci am înţeles pentru prima oară că eforturile să devenim mai buni în ceea ce suntem şi ce facem interferează de fapt cu ceea ce sperăm să realizăm. Tim a pus sub semnul întrebării multe dintre convingerile noastre cu privire la predare şi învăţare, dezvăluind faptul că o mare parte dintre metodele de instruire se opun de fapt învăţării. Cartea Jocul interior şi munca aduce acest nou înţeles al învăţării în cadrul tradiţional al locului de muncă.

Ideea că metodele noastre standard de predare şi de antrenare reduc performanţa e una cu totul radicală. Cele mai multe instituţii de învăţământ şi companii se bazează masiv pe instruire şi direcţionare, aşa că, dacă toate aceste eforturi de perfecţionare nu sunt utile, ar fi bine să fim atenţi. Mai mult, dacă instruirea nu merge, atunci ce merge? Mulţi autori descriu ce e rău în lume, dar devin teoretici sau abstracţi când vine vorba de a găsi alternative reale care să funcţioneze.

Ceea ce aduce deosebit cartea lui Tim este nu numai că defineşte natura interferenţei învăţării cu performanţa, ci oferă variante îmbucurător de concrete pentru a le îmbunătăţi pe amândouă, reducând totodată partea de instruire şi direcţionare. În aceasta constă abordarea genială a lui Tim Gallwey: el a înţeles cum învăţăm şi şi-a petrecut viaţa elaborând metode prin care ne putem dez-organiza în vederea unei organizări şi realizări de sine superioare. Jocul interior a schimbat felul în care mulţi oameni se raportează la munca lor. Poate şi mai important e faptul că acesta oferă organizaţiilor o metodă pentru stimularea învăţării şi, în acelaşi timp, pentru creşterea performanţei şi întreţinerea unui mediu de lucru mai plăcut.

Implementarea unei culturi a învăţării necesită multe lucruri. E nevoie de mai mult decât credem majoritatea dintre noi şi mai ales e nevoie ca managerii să aibă o determinare suficient de profundă pentru învăţare şi performanţă încât să renunţe la a exercita o parte din control. Provocarea pe care o aduce Jocul interior este că solicită încredere şi destul de multă dezvăţare de obiceiurile proaste. Jocul interior ne cere să fim receptivi, conştienţi şi atenţi la ce se întâmplă în noi şi în jurul nostru. Nu e o sarcină uşoară. În cultura noastră occidentală, cum spui cuvintele conştientizare şi atenţie, ţi se pune eticheta New Age, iar teoria e respinsă, fiind considerată o formă de vis utopic. Nu e.

Întrebarea fundamentală este: "Ce e posibil la locul de muncă?" Putem avea o prestaţie foarte bună, un sentiment de bucurie şi un nivel ridicat de învăţare, toate în acelaşi timp? Această perspectivă ridică întrebarea mai profundă, legată de scopul muncii. Este scopul muncii acela de a produce rezultate pentru organizaţie - un profit mai mare, un nivel mai bun al serviciilor, dominaţia pe piaţă? Economiştii, comunitatea financiară şi presa de afaceri au un răspuns simplu la această întrebare: banii vorbesc.

Însă pentru cei mai mulţi oameni, problema scopului muncii e una mai complexă. Ei acceptă necesitatea succesului economic, însă în faptul de a munci mai e şi altceva decât ceea ce satisface portofelul. Pe oameni îi interesează cultura organizaţională de la locul de muncă, relaţiile care se leagă aici, oportunitatea de a-şi împlini potenţialul şi şansa de a învăţa şi de a-şi îmbunătăţi abilităţile. De multe ori credem că astfel de obiective apar ca expresie a unor tensiuni între management şi angajaţi, dar nu acolo e adevărata sursă a acestor preocupări. Este vorba de o luptă interioară care are loc în fiecare dintre noi: suntem sfâşiaţi continuu între a obţine rezultate şi a trăi o succesiune de acţiuni care ne satisfac în calitate de oameni.

Jocul interior aduce speranţă tocmai în această arenă lăuntrică. Tim pune mereu întrebarea care e jocul pe care îl jucăm. Putem să jucăm un joc interior care să ne aducă satisfacţie şi în acelaşi timp să respectăm condiţiile jocului exterior?

Găsirea unei coeziuni între interior şi exterior necesită în orice caz o porţie de experimente radicale. Trebuie să încercăm forme noi, practici noi şi metode noi prin care să onorăm complexitatea problemei.

Cu mulţi ani în urmă, Tim şi cu mine am participat la o conferinţă naţională despre vânzări într-o mare corporaţie americană. E de la sine înţeles că oamenilor de vânzări le place competiţia. Nu numai că le place competiţia, chiar cred în ea. Competiţia e tot ce contează: să fii câştigător pe piaţă e, în acelaşi timp, atât scopul, cât şi recompensa. Acest lucru este adevărat, în egală măsură, pentru afacere şi pentru individ. Toată conferinţa despre vânzări a fost, de fapt, o adunare a câştigătorilor, o afirmare a faptului că erau cei mai buni din companie şi, probabil, cei mai buni din industrie, poate chiar din lume.

După o prezentare a metodei Jocului interior în coaching, Tim a acceptat să se ocupe de organizarea turneului anual de tenis, o tradiţie în cadrul conferinţelor de vânzări. În fond, învingătorii iubesc turneele, iar în faţa lor aveau un bine-cunoscut autor antrenor de tenis disponibil să fie maestrul de ceremonie al evenimentului. Dar Tim nu avea de gând să se limiteze la a prezida şi atât. Credea că turneul de tenis putea să fie ocazia unei experienţe unice de învăţare pentru participant, oferind fiecăruia prilejul de a-şi pune întrebarea: "Ce joc joci cu adevărat?"

Tim a propus ca învingătorii din fiecare meci să iasă din competiţie, iar jucătorul care a pierdut să avanseze în runda următoare. Gândiţi-vă la una ca asta: perdantul era recompensat pentru că a pierdut, iar câştigătorul era trimis afară din teren. Acesta fiind regulamentul, ce rost avea să joci dacă "să câştigi" nu ducea la nimic?! Ei bine, tocmai acesta era rostul: fiecare jucător trebuia să înfrunte întrebarea "de ce intru eu în joc?". Răspunsul obişnuit, mai ales în rândul oamenilor de vânzări, este că "joc ca să câştig". Răspunsul lui Tim a fost că există un joc şi mai bun pe care fiecare poate să îl joace: jocul pe care îl joci ca să înveţi, îl joci ca să-ţi împlineşti potenţialul. Şi, culmea, dacă faci asta, performanţele tale se vor îmbunătăţi.

Scopul unui astfel de turneu în care învinşii sunt avansaţi şi învingătorii sunt daţi afară era ca jucătorilor să le fie neclar dacă era în interesul lor să câştige sau să piardă. Dacă şi-ar fi bătut adversarul, ar fi fost, de fapt, perdanţi. Dacă ar fi pierdut în faţa adversarului, ar fi fost trataţi ca învingători. În faţa acestei situaţii, erau liberi să-şi mute atenţia de la a câştiga sau a pierde la a juca pur şi simplu pentru experienţa în sine - a juca pentru a vedea cât de buni jucători puteau să devină. Filozofic vorbind, li se cerea să nu mai danseze pe melodia aleasă de lumea din jurul lor, exterioară, şi erau încurajaţi să joace după cum le transmitea propriul centru de mesaje, din interiorul lor. Acest turneu de tenis oferă o metaforă pentru ceea ce este posibil la locul de muncă. Oricare ar fi procedura prestabilită a muncii pe care o avem de făcut, există întotdeauna posibilitatea să transformăm cutuma organizaţională impusă în ceva nou, într-un eveniment care, prin nepredictibilitatea sa, e mai probabil să favorizeze învăţarea.

Nu vreau să spun că toate turneele îi recompensează pe cei care pierd, dar genul acesta de experimentare bine gândită şi selectivă este ceea ce deosebeşte organizaţiile care supravieţuiesc şi atât de cele care excelează. Această dispoziţie de a pune în discuţie înţelepciunea convenţională face diferenţa. Şi, de fapt, multe practici manageriale care ar fi părut radicale cu cincisprezece ani în urmă sunt acum acceptate în nenumărate corporaţii. De exemplu:

Echipele sunt structuri care se auto-organizează şi îndeplinesc majoritatea sarcinilor pe care şefii lor obişnuiau să le facă.
Muncitorii îşi inspectează propria muncă, în timp ce înainte se credea că, dintotdeauna, inspecţia unui terţ era esenţială pentru o calitate superioară.
Şefii sunt acum evaluaţi de subordonaţii lor.
Furnizorii sunt acum trataţi ca parte din organizaţia producătoare şi incluşi în planuri şi decizii.
Oamenii de vânzări pot lua singuri decizii în ceea ce priveşte serviciile oferite clienţilor, pe când înainte era nevoie de centralizarea datelor şi de aprobarea a două niveluri superioare.

Fiecare dintre aceste exemple, şi multe altele, pun în discuţie ceea ce a fost odată considerat prerogativa sacră a managementului, funcţia lui esenţială: menţinerea unui control adecvat. Acel turneu de tenis mi-a rămas viu în memorie ca un indicator timpuriu al genului de experimentare de care va fi nevoie într-un adevărat mediu al învăţării. A fost o activitate care şi-a pus sub semnul întrebării propriul scop profund, s-a îndepărtat de tradiţie suficient cât să îi facă pe toţi cei implicaţi să se simtă puţin stingheriţi, inconfortabil, şi în cele din urmă a devenit o sursă de energie şi de joacă, însufleţind întregul eveniment.

Rolul coach-ilor şi permanenta re-modelare a felului în care înţelegem scopul şi structura muncii par a fi esenţiale în înţelegerea contribuţiei pe care o poate avea managementul în crearea unui mediu în care învăţarea este preţuită. E nevoie de credinţa că învăţarea şi performanţa sunt unul şi acelaşi lucru. Cei care au performanţe mari sunt oameni care pur şi simplu învaţă mai repede. Învăţăm mai repede când suntem atenţi şi vedem lumea aşa cum este cu adevărat, nu cum ar fi trebuit să fie. Astfel, învăţarea devine o funcţie mai degrabă de conştientizare decât de instruire - învăţarea înseamnă să vezi clar ce se întâmplă în jurul tău, să vezi pur şi simplu, fără să faci aprecieri, fără să emiţi judecăţi şi fără să dai curs instinctului de a controla şi a da forma pe care o vrei tu fiecărui lucru pe care îl atingi.

Procesul de învăţare este întârziat într-un mediu care cultivă anxietatea crescută şi manifestă acceptare redusă. Pentru majoritatea sarcinilor pe care le au de făcut, oamenii deţin cunoştinţele intelectuale necesare, astfel încât să aibă o prestaţie bună; doar că le e greu să acţioneze pe baza a ceea ce ştiu. Această observaţie foarte profundă stă la baza metodei Jocului interior. Nu avem nevoie să învăţăm mai mult de la un şef sau de la un expert, ci trebuie să schimbăm modul în care aplicăm ceea ce există deja în noi. Creşterea presiunii pe oameni pentru obţinerea rezultatelor dorite este mai mult paralizantă decât descătuşantă, cu toate că a afirma aşa ceva vine în contra înţelepciunii convenţionale a culturii unei organizaţii.

Aceste idei au implicaţii vaste pentru viitoarea generaţie de schimbări ce va avea loc la locul de muncă. Dacă vrem într-adevăr cea mai mare performanţă, vom reproiecta practicile obişnuite care încearcă să crească randamentul prin instruire şi intervenţii manageriale tradiţionale. De exemplu, vom înceta să folosim ierarhizarea persoanelor şi a echipelor ca instrument de motivare sau recompensare. Vom schimba retorica firmei: nu va mai fi despre a câştiga, ci despre a învăţa. Aprecierea performanţei nu va mai consta în urmărirea evoluţiei punctelor tari şi a punctelor slabe ale angajatului, ci va deveni un dialog între manager şi angajat despre ceea ce i se întâmplă fiecăruia în cursul activităţii respective şi despre ce înseamnă cele aflate pentru fiecare. Îi vom trata pe angajaţi ca pe nişte agenţi autonomi, care se dezvoltă singuri. Aceasta înseamnă că direcţia eforturilor educaţionale se va schimba de la a pune accent pe training / instruire la a pune accent pe învăţare, iar procesul de învăţare în sine va fi proiectat în jurul experienţei celui care învaţă, şi nu în jurul expertizei celui care facilitează învăţarea. Vom pune sub semnul întrebării valoarea înregistrărilor video pentru modelarea comportamentului, trainingurile care vizează să aibă drept rezultate formarea unor comportamente predefinite, previzibile.

La orice loc de muncă trebuie să câştigăm. Locul de muncă nu este un eveniment social, iar supravieţuirea noastră e mereu în joc. Acesta nu este răspunsul la întrebarea fundamentală despre scopul şi sensul muncii, pentru instituţie şi pentru individ. Într-un mod simplu şi concret, Jocul interior pledează pentru crearea de companii care să ofere oamenilor un sens mai profund decât profitabilitatea şi care să obţină totodată succes economic. Cum putem să jucăm un joc în care spiritul uman să fie validat şi în acelaşi timp să ne facem bine treaba? Cele mai multe organizaţii au această dorinţă, dar sunt încă legate de un mod de gândire care tratează omul ca pe un mijloc pentru atingerea unui scop economic. Afacerea trebuie să prospere, dar omul are nevoie să găsească un scop dincolo de acest lucru şi are nevoie să facă asta într-un mod care hrăneşte, şi nu consumă. Conferind mai multă valoare învăţării şi conştientizării pe care învăţarea o cere, avem speranţa că acest lucru e posibil.

Jocul interior şi munca este produsul celor peste douăzeci de ani pe care Tim i-a dedicat aplicării şi dezvoltării metodei Jocului interior, este lucrarea prin care el aduce ideile Jocului interior în lumea afacerilor. Cartea îi cere cititorului, pe de o parte, să-şi suspende predispoziţia de a judeca critic, cerându-i, pe de altă parte, să admită că există moduri fundamental noi de a ne realiza intenţiile şi dorinţele.

Vă doresc lectură plăcută. Luaţi această carte în serios. Puneţi-o la muncă şi, în timp, ceea ce era stresant va deveni pur şi simplu interesant, ce evitaţi va deveni atractiv şi ce părea inutil va deveni o sursă a posibilităţilor.

(Peter Block este autorul cărţilor de succes: Flawless Consulting: A Guide to Getting Your, Expertise Used; The Empowered Manager, Positive Political Skills at Work şi Stewardship, Choosing Service over Self Interest)